MEDARBETARSKAP

Vad är medarbetarskap? Vad är poängen? Är det möjligt att uppnå medarbetarskap? Om det är möjligt "hur gör man"?

På den här sidan kommer jag att behandla just detta. Medarbetarskap är en av flera etiketter som används. Vi kan använda andra etiketter som chefslösa arbetsplatser, självstyre eller teal-organisationer för att beskriva samma sak. Själv föredrar jag att beskrivningen kring den medvetet utvecklande organisation. Det tycker jag bäst fångar vad det handlar om. En organisation, ett samarbete, en relation eller ett liv är ingen konstant. Det är liv och något som är i ständigt rörelse. "Business" har funnits långt innan du och jag levt och kommer finnas kvar långt efter oss. Det går inte att avgöra när man kommer fram eller när man når målet för det finns inget definitivt mål.

 

En relation är inget som ska vinnas, en relation kan däremot fördjupas. På samma sätt med vår egen utveckling, våra grupper och organisationer. Målet är medveten utveckling och medarbetarskap är ett sätt att beskriva den utvecklingen. Många vill ha snabba resultat men om du letar efter genvägar eller enkla 3-stegs lösningar kommer du bli besviken. Utveckling är inte en tävling. Det finns inget som ska vinnas. Du ska utveckla dig själv, dina relationer, samarbeten och arbetsplatser för det är det rätta att göra. 

Syftet med den här sidan är att ge dig en översiktlig bild av den medvetet utveckla organisationen innebär och hur du gör för att ta steg i den riktningen. Vägen till medarbetarskap!

Med det sagt, nu startar vi!

Banner_CL_Thin_3.jpg

1 VAD ÄR MEDARBETARSKAP OCH VAD ÄR UTMANINGEN?

Vad är medarbetarskap och varför skulle du vilja uppnå detta på din arbetsplats?       

För att svara på den frågan behöver vi först förstå att det finns tre utmaningar alla arbetsplatser delar på: Engagemang, erfarenhet och mognad. 

 

När vi har äkta engagemang på en arbetsplats får vi en mängd saker på köpet. Exempel på detta är bättre samarbete, bättre kvalitet på produkter och tjänster, högre effektivitet och högre flexibilitet. Listan kan göras lång. Detta är inga nyheter för dig. Det räcker med att vi går till oss själva. När du är engagerad går det mesta bättre, eller hur? Erfarenhet och förståelse för vad som behöver göras och hur. När du är senior i arbetslivet har du en annan förmåga att fatta beslut jämfört när du är ny. Att bli bättre på att fatta beslut är dels ett resultat av mer erfarenhet men även högre mognad.  

Om vi kombinerar engagemang, erfarenhet och hög nivå av mognad har komponenterna till självstyre. Det vi har är: 

 

  • Personer som har en egen motor, egen motivation att agera och driva framåt.

  • Personer med erfarenhet som kan fatta affärsmässiga beslut, "göra rätt sak på rätt sätt".

  • Personer som mognat förbi nivåer av självfokus och egoism och därigenom har högre förmåga att förstå abstraktion, komplexitet och kan agera utifrån vad som blir bäst för helheten. 

En arbetsplats som har dessa tre faktorer har förutsättningarna att nå nivåer av medarbetarskap. De som kan mer hjälper till att utveckla, supportera och uppmuntra. Det finns inte ett behov av chefer för att driva verksamheten framåt, koordinera, lösa konflikter, kontrollera, följa upp, motivera, inspirera och fatta beslut. Det som behövs göras görs tillsammans genom ett växeldragande och internt koordinerande.

 

Självstyre kan låta som en utopi. Men det finns många exempel på arbetsplatser som lyckats med goda resultat. Nu är det inte en situation av det ena eller det andra. Hundra procent självstyre är inte möjligt att nå och inte önskvärt för många organisationer. Det behöver inte vara ointressant ändå. Det räcker att man når även lägre nivåer av medarbetarskap för att se positiva resultat.

Det finns mycket att vinna! Undersökning visar att majoriteten av anställda på arbetsplatser är passiva eller till och med fientligt inställda.

OMÖJLIGT ELLER MEKANIK?

Går det att få personer att ta ägarskap? Det vill säga att skapa en situation där andra tar eget initiativ, har en egen motor och driver på egen hand? 

Om det skulle gå innebär det en mängd av positiva konsekvenser på aspekter som tid, kostnad och kvalitet. Saker som tidigare faller mellan stolarna blir gjort. Personer som är inblandade i aktiviteter visar på eget initiativ istället för att peka på någon annan. 

Det finns de som menar att det går inte att åstadkomma ägarskap och eget driv. Vissa har det och andra har det inte.

 

Lyckligtvis är detta fel. Det finns en mekanik i hur vi gör men däremot kommer inte alla att nå till samma resultat. Det har inte att göra med vilja utan förmåga, vi är alla olika. Alla kan utvecklas men vi utvecklas inte på samma sätt och vi når inte lika långt. Nu är det inget problem för vi ska inte betraktas som enskilda bitar. I en organisation är vi delar av en större helhet och alla delar behövs.    

 

Men, detta är en mekanik. När du ser mekaniken och förstår vad den innehåller kan du applicera den på din egen utveckling, din grupp, avdelning, företag eller organisation.

Alla kan utvecklas. Men vi är olika och når därför olika långt inom olika områden. Men vi är inte enskilda bitar. Vi är delar av en större helhet. Alla delar behövs. 

3_1.png
AS_192825974_1200x800_K30.jpg

2 SAMARBETE ÄR EN DANS

Samarbete är som en dans. Det krävs både ett ledarskap och ett följarskap. Båda har sina roller och rörelser att utföra. 

 

I pardans finns det någon som leder och någon som följer. Den ena rollen innebär att leda i dansen och i den andra rollen innebär att följa.

Den som leder i dansen visar vad som ska hända genom placering av fötter och händer, genom kroppsspråk, mimik, ögon och attityd. 

 

Den som blir ledd har sin roll och uppfattar dessa handrörelser, kroppsplaceringar och instruktioner och utför sin del av dansen.

 

Den som leder kan inte leda om det inte finns någon som följer. Den som följer har ingen att följa om det inte finns någon som leder. Båda behövs, dans är en symbios mellan de två.

För att dansa bättre behöver man prata om vad som går bra och vad som kan utvecklas. Ett annat sätt att utvecklas är att byta roller med varandra. När den som vanligtvis leder istället är följare blir det tydligare hur viktigt det är med tydliga instruktioner, tajming och att anpassa nivå till förmåga. När den som vanligtvis följer istället är ledare blir det tydligt att det är ett samspel och det gäller att följaren är på alerten och följsam. Det är svårt att dansa med någon som är avig, motvillig eller reaktiv. 

 

Hur bra man dansar är en produkt av bådas (allas) ansträngning.   

Samarbete och medarbetarskap är på samma sätt. Vi behöver ta ägarskap, visa initiativ och ledarskap men även växla till att vara följare när någon annan leder dansen. När vi har kapaciteten att gå in och ur dessa olika roller uppstår det möjligheter till en bra dans på arbetsplatsen.

 

Då finns det förutsättningar för att flexibelt göra det som behövs men även hantera det som faller mellan stolarna. Att agera för att situationen kräver det även om det inte ligger i vår roll. 

3 BELÖNAS PASSIVITET ELLER AKTIVITET?

Hur vi samarbetar med varandra fungerar på olika sätt beroende på vilka vi samarbetar med och i vilket sammanhang. Ett sätt att illustrera det här att att se hur olika organisationer hanterar rollfördelning och vilka beteenden som belönas. Att vara anställd inom det militära skiljer sig åt från att arbeta på Virgin för Richard Branson eller hur.

 

Om du vill ha engagemang och initiativtagande på en arbetsplats men inte har det är frågan, vad är det som belönas?

Det finns ett repetitivt mönster av passivitet och även fientlighet på arbetsplatser inom branch efter branch. Vad är detta ett utslag av? Är det personligheter hos dessa individer eller är det miljön?

Hade statistiken förekommit på någon enstaka arbetsplats hade det eventuellt gått att härleda till enskilda individer eller förekomsten av negativa kulturer. Men den negativa statistiken är repeterbar från branch till branch och ser ut på samma sätt i land efter land. 

 

Passivitet och fientlighet är ett resultat av organisation och ledarskap som resulterar i ett dåligt samarbete. Den negativa statistiken är inte förvånande, den är förväntad. 

Nu ska vi titta närmare på vad detta beror på genom att dela in organisationer i fem olika former. Formen på en organisation är både en beskrivning på hur den styrs men är också ett uttryck för olika nivåer av utveckling. Det finns röda, bruna, orange, gröna och blå organisationsformer.   


 

  1. Röda organisationer, de primitiva
    Den röda organisationen är en form för dominans och underkastelse. Länder som utsätts för en militärkupp kan gå tillbaka till en primitivt form av organisation, en envåldshärskare som bestämmer allt. Det finns klara konsekvenser kopplat till beteende. Det som belönas i den typ av system är vanligtvis lojalitet och lydnad.

     

  2. Bruna organisationer, de byråkratiska 
    Nästa form är den bruna organisationen. Detta brukar benämnas som den vanligaste formen och täcker in omkring 70 % av alla organisationer. Det är den byråkratiska organisationen. Exempel är militära organisationer men även myndigheter, kommunala och regionala verksamheter. Det finns en förutsägbarhet i vad man ägnar sig åt. Man gör ungefär samma sak idag som igår och imorgon. Här har vi en form av stabilitet, det är trögrörligt. Det finns vinster för i en demokrati kan inte så mycket hända även om man byter ledare för maskineriet rullar vidare. Men det kan komma en ledare som vill omkullkasta systemet och införa autokrati och former av diktatur. Inom byråkrati är det fortfarande dominans vi pratar om men istället för en person är det underkastelse inför ett system och den socialiseringen belönas. Det är en pyramidorganisation och alla medarbetare befinner sig någonstans i den strukturen. Det som belönas är förmågan att passa in i systemet vilket indirekt medför en strukturell passivitet.  

    Trump som kollega. Ett exempel på hur en röd ledare bidrar till instabilitet i en byråkratisk organisation.

     

  3. De oranga organisationerna, de tävlingsinriktade
    Den oranga organisationen är fortfarande en hierarki med dominans men det finns också krav på högre flexibilitet. Ett företag som konkurrerar med andra företag på en öppen marknad behöver följa sina kunder och parera konkurrensen från andra företag. Detta resulterar i högre krav på flexibilitet. Egna initiativ belönas men inte hela tiden. Ibland behöver du stå i ledet och ibland behöver du gå fram och ta egna initiativ. Den blå organisationen socialiserar och belönar såväl till systemet av en pyramidorganisation samt individuell tävling och resultat.

     

  4. Gröna organisationer, engagemang och värderingar
    Den gröna organisationen är fortfarande en tävlingsverksamhet, man tävlar mot andra företag om sin överlevnad på en marknad. Men de gröna organisationerna påverkas även av perspektiv som engagemang och värderingar. Exempel på företag är Virgin som nämndes innan men även företag som Apple kan nämnas. Organisatoriskt finns det utmaningar för strukturer av dominans och hierarki föder effekter av strukturell passivitet. De kan ta sig olika uttryck beroende på vilken kultur man har i organisationen som vidmakthålls och stöds av olika belöningsmodeller. Gröna organisationer har fortfarande liknande system av byråkratisering, kontroll och uppföljning men en kulturell öppenhet. 

     

  5. Blå organisationer, integrativa
    Integrativa organisationer är målet att ta sikte på. I praktiken går de inte att nå för de förutsätter en hög organisatorisk mognad och en kollektiv medveten utveckling. Men likväl är detta målet för organisationers utveckling. Det handlar inte om att vinna/förlora, det handlar om alla alla ska vinna. Organisationen uppfyller sitt syfte i sina produkter och tjänster men sättet de driver sina organisationer handlar om att medvetet utveckla arbetsplatsen, team/grupper och individer. Den individuella och kollektiva utvecklingsnivån  påverkar i sin tur framväxten av organisationens produkter och tjänster. De får fler syften som innebär hållbarhet, långsiktighet, socialt, organisatoriskt och psykosocialt ansvar än att enbart generera vinst på kort sikt.  

 

abstrakt och komplext

Ju högre upp i trappan vi kommer ju mer sofistikerade blir organisationerna. De blir mer abstrakta och mer komplexa, svårare och utmanande att arbeta i. Det är i princip lättare att jobba i en primitiv organisationsform, att agera på instruktion. I mer komplexa organisationsformer är det inte lika konsekvent och uppstyrt. Det är inte svart eller vitt. Inte rätt eller fel. Flera saker kan vara rätt och fel på samma gång. Högre abstraktion innebär att det blir komplext och svårt att förhålla sig till dem.

BELÖNING

De effekter vi kan se i organisation efter organisation, i branch efter branch och land efter land är delvis ett resultat av organisationsform.

 

  • Röda organisationer kräver underkastelse samt att agera på instruktion. Dessa organisationer får resultat i form av rädslor och misstänksamhet.

  • Bruna organisationer socialiserar underkastelse till ett system, att stå i ledet och arbeta konsekvent. Det resulterar i stabilitet men belönar indirekt passivitet.

  • Oranga organisationer belönar tävling och kortsiktighet.

  • Gröna organisationer är något ambivalenta. De agerar på en öppen marknad och belönar därför tävling men har samtidigt en kulturell ambition att vara mer öppna och värderingsstyrda. När det blir rätt är detta organisationer som agerar och lever utifrån sina värderingar. När det blir fel är deras CSR (corporate social responsibility) snarare en påklistrad yta i marknadsföringssyfte.

  • Blå organisationer känns bäst igen genom ett medvetet val kring ambitionen att utvecklas. Integrativa samarbeten handlar om utforskande och expansion. Blå organisationer belönar inte men de är belönande på grund av att den utgår från acceptans, förståelse, tillit, förtroende, öppenhet, inlyssnande, individuell anpassande, expansion, utforskning och utveckling. Det är en medvetet utvecklande organisation och det skapar i sin tur meningsfullhet. Meningsfullhet är den indirekta belöningen. 

Målet för organisatorisk utveckling är att steg för steg bli en medvetet utvecklande organisation.

Banner_CL_Thin_3.jpg
5_1.png

4 Hur vi utvecklas 

Fram till nu har vi tittat på olika organisationsformer. Det finns mer primitiva organisationsformer och det finns mer komplexa och sofistikerade organisationsformer. Organisationer utvecklar olika ritualer, procedurer och kulturer som håller organisationen vid liv. Organisationen får därför ett förutsägbart beteende även när personer i systemet byts ut. Samtidigt så påverkas organisationen av de individer som verkar i organisationen. Starka personer får högt inflytande och påverkar mer.

 

Personer påverkar utifrån sitt sätt att förstå och förhålla sig till världen. För att veta vad personer påverkar med behöver vi först förstå att det finns olika nivåer av perspektiv. Dessa perspektiv är en direkt konsekvens av mognadsnivå och personlig utveckling. 

 

För att förklara detta ska vi ta en metafor. 

Tre barn, syskon, står högt på taket till ett högt hus och tittar på trottoaren nedanför. Mellersta barnet säger "vad små människorna är". Äldsta barnet säger "vad små människorna ser ut att vara här uppifrån". Minsta barnet säger "min kompis på förskolan storebror har en ödla". Alla tre ser på samma scenario men ändå inte. Det äldsta syskonet kommenterar sin egen perception. Det äldsta syskonet kan förstå de två andras sätt att se och kommentera men de yngre syskonen kan inte göra det omvända.

 

Utveckling innebär expansion av hur vi kan se och förstå världen. Utveckling och mognad stannar inte av när vi unga vuxna. Det har potential att fortsätta genom hela livet. Utveckling i vuxen ålder kommer dock inte automatiskt med ålder utan är en konsekvens av att utsättas för komplexitet och konflikter som vi inte kan hantera med innevarande förståelse och resurser. Komplexiteten kan komma ad hoc som en del av att vi lever våra liv eller vara en medveten utveckling.

 

Vi är unika på många sätt men vi är också lika i många aspekter. Hur vi utvecklas och mognar är en av dessa aspekter. Vi ska därför titta på en modell som förklarar hur vi utvecklas som personer. I takt med att du läser förklaringen kommer kopplingen mellan individuell mognad och förmågan till organisationsform att växa fram.

 

4.1 BEROENDE OCH OBEROENDE

Detta är en förklaringsmodell och en teori hur vi utvecklas som personer. Det första jag vill nämna är att vi tenderar att pendla mellan två lägen som personer. Det ena läget är mer egoistiskt, självcentrerat och oberoende och det andra upplevs mindre egoistiskt och istället mer kollektivt (beroende). Man kan likna detta med en pendelrörelse mellan dessa två lägen som påverkar oss genom livet. 

  • 1th order
    När vi föds har vi inget direkt medvetande. Vi vet inte var vi börjar och var vi slutar. Detta går att se på ett litet barn som försöker att ta sin egen hand med sin egen hand, ovetande att handen tillhör barnet själv. Det är en fas då vi agerar utifrån reflexer, hormoner och instinkt. En period då vi är oändligt beroende av vår omgivning för överlevnad. 

  • 2nd order
    Det som sedan sker är att vi sakta men säkert blir mer medvetna och därmed också vill göra mer saker på egen hand. Första trotsåldern och uttalanden som “kan själv” är exempelvis en del i processen frigörelse och skapandet av det egna jaget. Fas 2 är en beskrivning av en fas vi går igenom som unga och den kan sägas pågå under perioden som tonåringar och varar fram till att vi är unga vuxna.

    Det är en individualistisk och oberoende fas med stort fokus på självet och detta kan upplevas av omgivningen som en egocentrisk period. Ett exempel är en tonåring som kan upplevas tänka främst på sig själv och utifrån egna intressen.

    Den här fasen pågår fram till att vi sakta men säkert blir unga vuxna, till dess vi börjar få eget ansvar, jobb och förpliktelser och kanske egen familj och barn. Som förälder behöver du stå för omvårdnad av andra. Det accelererar behovet av utveckling till 3:e nivån. 

     

  • 3rd order
    Förståelsen vad det innebär att vara person innehåller nu också förpliktelsen och omvårdnaden av andra. Perceptionen av vem vi är utökas. Jaget är inte längre bara självfokus utan en familj med flera personer, ansvar, samhällsansvar, arbetsansvar, kollega och vän.  och en arbetsplats med ansvar och kollegor. 

    När vi nått nivå 3 är vi relativt bra samhällsmedborgare. Vi har internaliserat samhällets regler. Vi gör det som förväntas även när det inte finns någon övervakning. Anledningen till att vi följer dessa regler är att vi inte längre ser dem som regler. De är en del av oss själva som en följd att vi vidgat perspektivet av hur vi definierar oss som personer som en del av ett kollektiv.

     

  • 4th order
    Nivå 4 exemplifierar en ny fas av oberoende. Man bryter sig loss från det kollektiva i någon bemärkelse och går över till en fas av ett mer individualistiskt synsätt. De tidigare faserna och dess beteenden är inget som glömts bort, de är som ringar på ett träd och är fortfarande en del av oss själva men vi har fått nya ringar.

    Vi kan m.a.o. gå tillbaka till ett tidigare beteende av att agera kollektivt men nu även växla genom att också agera oberoende och individuellt. Denna fasen är mycket intressant för den moderna människan i vårt komplexa samhälle. I den här fasen hittar vi också svaren på många frågeställningar som vi ställer oss när det kommer till aktivt medarbetarskap.

    Denna fasen innebär kompetens och förmåga att vara både ledare och följare i dansen och flexibiliteten att växla mellan dessa roller. Likt en författare som skriver en teaterpjäs kan vi författa våra liv i en större utsträckning. Vi är inte längre hänvisade att spela en viss "roll" i livet utan vi kan välja mellan olika roller beroende på situation.

     

  • 5th order
    Nivå 5 är en fas där vi åter är tillbaka till ett perspektiv av beroende och en identifikation av oss själva som en del av något större. Här kan man se att en person agerar på ett visst sätt för det finns ett moraliskt ansvar som spänner över större perspektiv och tidsrymd. Jag beter mig på ett visst sätt för jag har ett ansvar inte bara här och nu utan även för kommande generationer och allt annat liv på planeten. Det beräknas att mycket få personer når 5:e nivån. En ung Nelson Mandela krigar för vad han ansåg vara rätt i Sydafrika. En gammal Nelson Mandela betonade betydelse av försoning, att ena sitt land och inte kasta in det i ett inbördeskrig och våld som får konsekvenser för lång tid och många generationer framåt.

    Samma person, olika nivåer av mognad och olika beslut.      

 

  • Utveckling följer inte ålder. Men hög utveckling kan inte uppnås utan hög ålder.

  • Beroende på nivå av utveckling ser man på världen på olika sätt.

  • Varje nivå medför vissa givna beteenden.

  • En lägre nivå kan inte förstå en högre.

  • En högre nivå kan förstå alla tidigare.

  • Mindre än 1-2 % beräknas nå nivå 5.

 

MÅLET med individuell utveckling

Målet för individuella utveckling är nivå 4.

 

  • Individuell utveckling på nivå 4 medför automatiskt att personer agerar med en egen motor, egen motivation och själv driver framåt. De kan växeldra med andra och har förmågan att flexibelt välja att agera både ledare och följare.

  • Individuell utveckling på nivå 4 medför att personer mognat förbi tidigare nivåer av självfokus och egoism. De har ökad förmåga att hantera abstrakta och komplexa frågeställningar och kan fatta beslut och agera utifrån vad som blir bäst för helheten.

Många av våra samtida problem, såväl kollektiva som individuella svårigheter är ett resultat av beteende och förhållningssätt som kommer med individuell utvecklingsnivå kring 2-3 samt organisatorisk utvecklingsnivå kring röd, bruna och oranga organisationer. Högre nivåer av utvecklingskurvan medför automatiskt ett vidgat perspektiv, förmågan att förstå komplexitet, abstraktion och agera därefter. Högre mognad ger automatiskt perspektiv som krävs för att generera beteende som ligger i linje med ägarskap, engagemang och aktivt medarbetarskap. 

 

KRIS OCH UTVECKLING

När vi ställs inför nya situationer där våra nuvarande förmågor  och perspektiv inte fungerar havererar våra befintliga lösningar. Konflikter och svårigheter i vardagen beror inte generellt på saken i sig. Konflikt är ett uttryck på vår oförmåga att hantera situationen. Men när vi har lösningen på dessa utmaningar upphör konflikten. 

Kris är utveckling men kris kan också vara smärtsamt. När våra befintliga lösningar och sätt att förhålla oss till världen kollapsar tvingas vi till utveckling. Det är långt enklare att göra som man alltid har gjort, utveckling är därför utmanande, besvärligt och möter alltid motstånd. Även om vi logiskt kan hålla med om att vi behöver göra si eller så är det först när vi står med en negativ konsekvens som vi på riktigt är beredda till att ändra beteende.

Kris och kollaps av befintlig sätt att förstå världen är obehaglig men nödvändiga för utveckling. 

 

Du tala om för dina barn att inte springa i trappor med händerna i fickorna. Du kan prata om hur ont de kan göra att ramla. Mindre barn kan inte förstå hypotetiska negativa framtidssituationer, dessutom har de dålig impulskontroll och mitt uppe i en känsla.

 

Det är först i samma stund de ramlar, känner smärtan från fallet de kan förstå konsekvensen. Kanske räcker det med att ramla en gång, kanske behöver de ramla många gånger innan de ändrar beteende.

 

Att lära in nya perspektiv och beteenden följer alltid samma mönster med inslag av kris som i sin tur leder till vidgade perspektiv och nya beteenden.

 

 

KONTROLL ELLER UTVECKLING

När personer kämpar med att följa regler är det för att de inte förstår och inte regler. I samma stund som acceptansen infinner sig upphör regelefterlevnad att vara ett problem. Om vi försöker att påverka beteende genom påminnelser, kontroll, motivation, inspiration kommer det alltid att behövas. I samma stund som detta upphör slutar det önskade beteendet. 

Men om vi ägnar oss åt medveten utveckling av perspektiv, högre mognad och en förflyttning upp i kurvan då kommer önskade beteenden komma av sig själv utan extern påtryckning. 

Mognad ger automatiskt nya perspektiv vilka krävs för att nya beteenden skall vara i linje med ägarskap, engagemang och aktivt medarbetarskap!

AS_323602379_1200x400_K30.jpg

5 Förändring 

Medveten förändring innebär att målmedvetet utvecklas i en viss riktning.

 

Hur får vi oss själva och andra att gå högre upp i mognadsprocessen? Vinsterna vi vill åt finns högre upp i trappan men då är utmaningen att vi måste hantera det här med förändringsledning.

 

Det största problemet med förändring är att det är jobbigt. Det är ansträngande att ändra sina beteenden. Det är mer bekvämt att göra som vi alltid har gjort. Vanor och rutiner är inte lika ansträngande. Det finns en inbyggd lättja som gör att vi skyr ifrån förändring i ganska hög utsträckning och istället fortsätter vi på det sätt som vi alltid har gjort.

 

Den andra anledningen till problematiken med förändring är att vi inte förstår varför vi skall ändra oss. Varför skall jag ändra mig på grund av en hypotetisk framtid jag inte vet något om?

 

Detta är kärnan i problematiken med att det är svårt att ändra egna beteenden och näst intill omöjligt att ändra andras. Men det är inte beteendeförändring som ligger i fokus, det är utveckling av perspektiv som är viktigast. När perspektiven ändras kommer beteendeförändring automatiskt.  

 

Illusioner kring FÖRÄNDRING

Vad detta innebär för change management och exempelvis införandet av medarbetarskap är att vi delvis måste ge upp illusionen att det räcker med att vi informerar om förändring för att det skall hända. Vi behöver ge upp illusionen kring betydelsen av motivation och inspiration som källa till förändring. Det är givetvis viktigt med både information och motivation men det är inte saliggörande för att åstadkomma förändring. 

 

FÖRÄNDRING KOMMER MED ANSVAR OCH LÄRANDE

Förändring kan åstadkommas men förändring behöver drivas.

 

Att driva förändring är låta personer växa med ansvar. De utmanas steg för steg att behöva se världen på nya sätt där deras befintliga perspektiv inte fungerar och utveckling är den enda vägen fram.  

Förändring är delegering. Men delegering är primärt inte ett sätt att leda och fördela ansvar. Delegering är en process för lärande och utveckling. 

Banner_CL_Thin_3.jpg

6 Hur vi lär oss

Lärande är en nyckelfaktor att medvetet utveckla samarbete. Det finns i princip två olika metoder för lärande. Det ena är lärlingmetoden och den andra är prästmetoden. När vi lär oss någonting nytt kan det beskrivas som processen att förstå högre abstraktion och högre komplexitet.

 

Allt lärande, oavsett ålder, tar samma väg. Från det konkreta och fysiska till det abstrakta och komplexa. För att förstå principen kan vi ta exemplet med att lära sig räkna. 

 

Lärlingmetoden

 

  • Steg 1 - Fysiska objekt
    Det börjar med något konkret exempelvis med legobitar. Om jag har en bit i ena handen och en i den andra, hur många blir det tillsammans. På samma vis kan vi lägga till och ta bort konkreta och fysiska objekt. Att lära sig något nytt genom att hålla det fysiskt och konkret är ett exempel på första nivån av lärande.

 

  • Steg 2 - Avbildade objekt
    Nästa steg så har vi samma objekt men de är inte fysiska utan avbildade objekt på papper. Vi känner igen legobiten men istället för att hålla bitarna i handen ser vi dem på papper. Istället för att lägga till och dra ifrån fysiska objekt gör vi samma typ av uppgift men i avbildad form. 

 

  • Steg 3 - Andra avbildade objekt
    Nästa steg ökar komplexiteten. Legobitarna byts ut mot andra avbildade objekt istället. Ett träd, en häst eller en fågel. Uppgifterna kan handla om att räkna antal katter och träd i en bild. Barnen upplever inte varken katter eller träd i klassrummet som fysiska objekt men väl legobitar som fysiska objekt. Fysiska objekt byts ut till avbildade objekt som sedan i sin tur byts ut mot andra avbildade objekt. Steg för steg lär barnen att räkna med olika typer av objekt.

     

  • Steg 4 - I tanken
    Nu tar vi bort pappret och använder istället fantasi. Föreställ dig att du står i en glasskö. Det är 5 personer före dig och 2 bakom dig. Hur många är ni i kön totalt? Detta är ett sätt att hantera abstraktion, vi måste se för vårt inre för att kunna lösa uppgiften.  

 

  • Steg 5 - Symboler
    Efter hand tar vi bort legobitar, katter och träd och börjar med symboler. Siffror, symboler och tecken för addition, multiplikation med mera. Det hade inte varit möjligt att börja med att lära sig räkna med ett system av symboler för det är för abstrakt. Det är ett senare steg i processen. 

     

  • Steg 6 - Huvudräkning
    Tack vare de första fem nivåerna i processen att lära sig räkna är det nu möjligt att arbeta med huvudräkning. Huvudräkning är komplext och abstrakt och något som kräver mycket övning.   

 

Prästmetoden

Ovan var en beskrivning av lärlingmetoden dvs sak för sak, stegvis. När vi har kunskap till en viss nivå har vi möjlighet att förstå annan kunskap på liknande nivåer. Det går att lyssna på en föreläsning eller läsa en text och mentalisera lärandet. Mottagaren gör en mental konstruktion av informationen och räknar ut innebörden. 

 

Båda lärling- och prästmetoden förekommer men det mesta vi lärt oss i början av livet är genom att lärlingmetoden och imitation. Vi har observerat, imiterat steg för steg och stegvis lärt oss. 

 

Från objekt till abstraktion

Lärande är en process som börjar med det fysiska och steg för steg blir internaliserad och abstrakt. Då skall vi använda förståelse hur lärande fungerar och applicera det på medveten utveckling.

7 DELEGERING

Ett sätt att uppnå medveten utveckling är att ofta kunna ställa frågan “vad skulle hända om?”.

Men istället för att ställa frågan med ord vill vi åstadkomma detta praktiskt. Lösningen är att göra det genom delegering. Det vill säga att bit för bit montera över kunskap, färdighet, ansvar och ägarskap till någon annan. I takt med att detta sker stöttas processen med coachande samtal för att fånga upp abstraktion och komplexitet genom att vägleda och utforska i vidgandet av perspektiv och förståelse.  

En medvetet utvecklande organisation fokuserar på delegering och coachande samtal. 

Delegering innebär att mottagaren stegvis får ett utökat ansvar. Det handlar inte om att putta andra över kanten för att se om de kan simma. Det innebär att först lära de att simma och därefter får de göra det på egen hand.

 

Med ökat ansvar och till slut ägarskap äger de till slut också konsekvensen av sitt ansvarsområde. De får alla positiva konsekvenser men även de negativa. Med ägarskap uppstår en förståelse som är mer än teoretisk. Det som händer är ett skifte i perception och uppfattning, en förflyttning från ett synsätt till ett annat.

Nedan ska vi gå igenom de viktigaste delarna i processen delegering. Vill du ha en detaljerad genomgång av delegering hittar du en lathund för det här i resursbanken.  

Ägarskap

För att kunna resonera kring delegering behöver vi förhålla oss till olika nivåer av ägarskap och ansvar utifrån tre olika kategorier. Det kommer hjälpa oss med att kunna navigera i hur delegering fungerar i praktiken. 

 

A - Äger själv

Här är saker som du äger ansvaret för själv. Du behöver inte fråga någon annan om lov och behöver inte rapportera till någon annan när du gjort olika saker. Det är ditt ansvar och du gör det enligt ditt eget omdöme. 

B - Ansvarar och rapporterar

Här är saker du har ansvar för men inte ägarskap. Du behöver inte konsultera eller resonera med någon i förväg. Uppgiften ligger i din hand att utföra men när det är genomfört behöver status rapporteras in till någon högre upp i hierarkin (ägaren).  

 

C - Konsultera och Rapportera

Nivå C är exempel på en nivå av ägarskap där du behöver konsultera med någon annan innan arbetet påbörjas. Du kanske behöver konsultera med någon under tiden arbete utförs och rapportera efter jobbet är genomfört.
 

delegering i praktiken

Målet med delegering är att bit för bit hjälpa någon genom lärprocessen och succesivt flytta ägarskap från nivå C, till B och slutligen A.  

  • När detta är gjort har du bit-för-bit monterat över ägarskapet till en annan person och med det också möjligheten som kommer i form av ägarskap, engagemang, driv och eget initiativ.

  • Delegering är den praktiska metoden som bygger erfarenhet.

  • Delegering är vägen för att nå högre nivåer av utveckling som krävs för att bryta igenom initiala faser av självfokus, egoism, rigiditet och nå förståelse vilka ageranden som blir bäst för helheten.   

 

  1. Jag gör och förklarar
    Första steget i delegering i praktiken är att jag gör och du tittar på. Jag förklarar vad jag gör och även varför jag gör som jag gör. Det vill säga, vi går igenom det nya området tillsammans första gången. Beroende på hur komplext området är kan detta första steg behöva upprepas flera gånger.

     

  2. Du gör och frågar, jag stöttar
    I steg 2 då är det du som gör själv men jag är med som stöd. Du kan ställa frågor och jag hjälper till i den utsträckning du behöver. Vi är fortfarande i situationen tillsammans med den stora skillnaden att jag tar ett kliv tillbaka och det är upp till dig eller den andra personen att ta initiativet och utföra. 

     

  3. Du gör, konsulterar/rapporterar
    I det här steget så är det du som utför men du konsulterar innan du börjar och berättar hur du tänker, vad du har planerat och hur uppgift eller aktiviteten skall genomföras. Du konsultera innan men inte under tiden. Efter uppgiften är gjort sker en rapportering med information om vad som har hänt, en avstämning. Detta är ägarskap/ansvar kategori C.  

     

  4. Du gör och rapporterar 
    Detta är ägarskap/ansvar kategori B. Du gör utan att konsultera men efter utförd uppgift sker det en avstämning och rapport. 

     

  5. Du äger och gör själv
    Nu har vi kommit från till ägarskap/ansvar kategori A. Ansvar och ägarskap ligger helt hos dig som mottagare. Du startar upp, genomför enligt egen planering och omdöme. Du väljer på vilket sätt du vill genomföra uppgiften. Du äger allt ansvar för konsekvensen av dina beslut, både positiva och negativa. 

     

Delegering och överlämning av ansvar stöttas med coachande samtal. Det är ett sätt att fånga upp både vad som händer praktiskt men framförallt vad som händer i form av utveckling av perspektiv. Det är det i särklass bästa sättet att supportera till utveckling.

Coachande ledarskap är både ledarskap och stöttande till utveckling kombinerat. Det är en avgörande kompetens för att kunna gå mot medvetet utvecklande organisationer, medarbetarskap och individuell utveckling. Processen det innebär att lära sig det coachande ledarskapet är i sig en expansion av den egna personliga utvecklingen. Läs mer om hur du gör för att utveckla ditt coachande ledarskap. Klicka här!

8 KONSEKVENSEN

Tänk dig en glasskiosk vid stranden en sommar. I kiosken står flera ungdomar, det är deras första sommarjobb. Kön till kiosken ringlar sig lång. Framme i kassan verkar det vara lite kaos. Det finns inga servetter, kaffet är slut, varmkorven är inte färdig ännu och den ena glassen efter den andra säljer slut, någon har inte beställt tillräckligt stort lager.

Det är kaosbetonat men det värmer i hjärtat för ungdomarna är på en utvecklingsresa, de håller på att lära sig något nytt.

Det handlar inte om servetter, kaffe eller glass utan att de ser konsekvensen av sina egna handlingar och speciellt konsekvensen av sina icke-handlingar. När dessa unga väl har kommit till slutet av sommaren har de en mängd av nya erfarenheter samt en högre utveckling och mognad. 

 

  • Några dagar var det regn och inga kunder.

  • Andra dagar fler än man kunde förutse.

  • Någon har ramlat och behöver plåster. 

  • Någon som är allergisk får ett getingstick och behöver ambulans. 

  • Någon spiller ut sitt kaffe och vill ha nytt utan att betala.

 

Ska man lära ungdomar att sköta en kiosk över en sommar är detta en fråga om att steg för steg lära sig de flesta momenten. Men allt går inte att förutse, mängder av lärande behöver hanteras i stunden. Det är mängder av nya situationer som händer som inte går att förutse innan. Det enda sättet att lära sig är att uppleva det på egen hand, stå i kaoset och med detta börjar också lärandet.

 

De får sakta men säkert aha-upplevelser. De förstå vad som händer när något missats för det lämnar negativa konsekvenser. Aha-upplevelser uppstår när det blir fel. Det är inte hela världen att något blir fel, det mesta går att rätta till. Kris och utveckling, det är så vi lär oss.  

Andra sommaren har de mer ansvar i kiosken och tredje sommaren ansvarar de för att öppna och stänga. Fjärde sommaren har de gått vidare till andra jobb och på det här viset håller det på. Kiosken och stegvist lärande är bara en metafor för allt lärande. Vi lär oss steg för steg, med ansvar kommer aha-upplevelser. 

Tonåringen blir medveten att om de missar något nu blir det kaos två timmar senare. Som vuxen i arbetslivet kan våra ageranden få konsekvenser först flera år eller årtionden senare.  

Resultatet blir medarbetarskap

Att förstå långsiktiga konsekvenser är ett abstrakt perspektiv och inget vi föds med. Men det kan läras in bit för bit. 

Förmågan att förutse en oviss framtid, att kunna förhålla sig till olika scenarion är komplext. Om vi vill ha personer som skall visa ägarskap i situationer som inte ska behöva ha påminnelser eller övervakning behöver de också se och förstå varför vissa beteenden och aktiviteter är nödvändiga.

 

De behöver förstå det inte bara logiskt utan det bör även vara integrerad kunskap. Det går inte att prata eller inspirera någon till att integrera ett lärandet. Det kommer som en konsekvens av medveten utveckling, lärande och genom delegering. 

 

När ansvaret är på plats, lärandet integrerat då kommer det önskade beteendemönstret av sig själv.

 

 

9 AVSLUTNING

Då har vi kommit till den avslutande delen i det här med medarbetarskap. Vi skall avsluta på samma ställe där vi startade. Utmaningen med medarbetarskap var ju att fundera kring om det var möjligt att få till en situation där andra tar ansvar, driver och initierar på egen hand? 

Om det är möjligt hur går man då tillväga för att åstadkomma detta, hur åstadkommer vi gott medarbetarskap?

 

Medarbetarskap uppnås genom att bli en medvetet utvecklande organisation. Det är ingen färdig produkt för det kommer ständigt nya personer och processen börjar om. Det handlar inte om att vinna eller förlora. Det handlar om utveckling och att möta varandra i nya perspektiv. 

 

Är du ny som chef? Fortsätt din individuella utveckling med den digitala kursen "Ny som chef". Läs mer om kursen här. Kursen ger dig verktygen och förhållningssätten du behöver för att lyckas i din nya roll. Som specialist utför du arbete. Som chef utför du arbete genom andra. Att lyckas i rollen som chef innebär att skifta perspektiv på definitionen av arbete och vad det innebär rent praktiskt. 

Är du chef och vill utvecklas i rollen som ledare? Ta nästa steg genom att lära dig det "coachande ledarskapet" Läs mer om kursen här. Det ger dig verktygen du behöver för att praktiskt ta nästa steg till en medvetet utvecklande organisation i praktiken.  

Banner_CL_Thin_3.jpg