7. Utveckling

Uppdaterad: mar 16

Har vi inte superpresterare på alla platser i laget kan vi ändå ta oss till allsvenskan men vi behöver då göra det få andra gör dvs genom bättre labygge (kommunikation, relationer, organisation och effektivitet). När det kommer till aspekten att bygga laget spelar många fortfarande i korpen.


Denna posten och tillhörande avsnitt av podden handlar om utveckling av organisationer, grupper/team och personer, varför det är viktigt och vad målet är.




Individuella superpresterare är inte det viktigaste. Vi kan ta oss till allsvenskan genom att bygga laget.


Lyssnarfråga

Efter avsnittet o podden kring Talang fick jag frågan: vad gör man om man har personer i sitt lag vars nivå inte är den högsta. Det är ont om tid som det är för att hinna med allt annat. Kommer vi aldrig kunna spela i allsvenskan? Ypperlig fråga att ställa och en bra introduktion till innehållet i den här posten.


Rekrytering

Vi dyker rätt in i frågeställningen med att hantera det uppenbara ämnet och få det ur vägen först, rekrytering. Det finns många sätt att hantera ett behov i en verksamhet. Att rekrytera är ett sätt för att överbrygga en klyfta.


Rekrytering av toppspelare kan dock ses som en tillfällig fix. Om det ens är möjligt, i vissa brancher är det svårt att hitta personer att rekrytera för seniora positioner. När man rekryterar en toppspelare menar jag att detta oftast sker med en kortsiktighet i åtanke, dvs för att pusha och sprinta en period och därmed åstadkomma ett resultat. Det kan vara att fylla en position, rädda ett kvartal, hantera olika projekt här och nu men sällan med längre perspektiv än så. Översätter vi det till berättelsen om Amundsen och Scott i avsnittet om vinnande rutiner kan detta likställas med att ta in någon som under en period pushar alla att springa fram över isen.

Att nå snabba resultat behöver visserligen inte vara fel men det kan vara kortsiktigt. Jag skall ägna ett annat avsnitt/post åt Talent- och Performance Management (TM & PM) men en brist organisationer riskerar att göra när de rekryterar eller sitter med sitt TM och PM program är att fastna i tänket kring roller och positioner. När man väl har sin 9-fältare ifylld och undrar vad man skall hitta på för de personer som står i box 9 slutar det med att de hamnar i en lista på den interna successionsordningen. Dvs vilka kritiska positioner måste alltid vara tillsatta och vem står på tur när en stol blir ledig. De hamnar på en sådan lista samt på listan över personer att överväga för tyngre uppdrag. Det är förvisso inget fel men det man riskerar att missa är långsiktigheten. Inga större åstadkommande sker genom en person, det är alltid en fråga om lagarbete.

Lagarbete är kärnan i alla stora prestationer.

Förutom att jobba i sin tjänst är det primära med box 9 personer och rekryterade stjärnor att tänka på hur de kan stärka laget långsiktigt. Poängen är att kunskap och färdighet skall spridas till andra. Har du rekryterat en toppspelare finns det ett bäst föredatum på hen som spelare men även att många toppspelare är karriärister dvs de går vidare. Prestation är inte en enmansshow utan alltid ett lagarbete.


En personer som presterar på en nivå högre än andra skall engageras för att göra de andra bättre, uppgiften är att föra över kunnandet. En uppgift man har som ledare är inte att skapa en fanbase och beundrare som hyllar dig, det är att skapa nya ledare.


Ledare skapar inga följare de skapar nya ledare.


Långsiktighet på kort tid

Rekrytering kan ses som ett kortsiktigt alternativ men förutom rekrytering handlar det om att arbeta mer långsiktigt och systematiskt. Det behöver inte innebära att det tar lång tid i anspråk eftersom vi skall ägna oss åt medveten utveckling dvs både form och innehåll (dvs addera värde).


Hur gör man detta? Jo man ser till att stärka flera aspekter än enkom prestation. Jag kommer gå igenom en lista på sex dimensioner att utgå ifrån. Dessa är generiska, kan användas av alla organisationer. Detta blir även en struktur att utgå ifrån vilket gör att den medvetna utvecklingen kan hanteras tämligen pragmatiskt.


1 Strategi och lång sikt.

Affärsmässig framgång och uthållighet aka Business Resilience. Framgång över lång tid innebär lönsamhet i alla faser av organisationens / företagets livscykel. Det innebär även långsiktighet genom utvecklandet av nya produkter, tjänster, affärsområden och affärsmodeller i takt med att innevarande minskar i lönsamhet. Målet är att utveckla och stärka förmågan till sk Business Resilience dvs förstå helhet samt leda verksamhet med långsiktighet i fokus. Detta innebär affärsmässig framgång, områden att stärka är förmågan att hantera komplexitet och abstraktion, affärsmannaskap samt strategi.

2 Effektivitet & struktur

Operationell effektivitet aka Operational Excellence innebär att implementera samt trimma metoder och verktyg för genomförande av uppdrag, vertikal kontroll och horisontell koordinering. Detta i syfte att säkerställa optimering av aspekterna tid, kostnad och kvalitet. Det finns olika typer av organisationer och metoder men målet är densamma, att utveckla och stärka förmågan till Business Excellence. Dvs att leda verksamheten på kort sikt samt uppnå mål vilka stipuleras av strategiska beslut.

3 Interpersonell kompetens

Interpersonell kompetens dvs relationer och kommunikation aka Winning Collaboration. Kommunikation innebär utvecklandet av förmågan att effektivt kunna samarbeta med andra. Det innehåller förmågan att både leda och följa. Det innehåller förmågan att förstå olika kommunikationsstilar, behov samt anpassning. Det innehåller en ökad förståelse kring positiva och negativa effekter av egna och andras kommunikations- och beteendemönster. Genomfört med respekt och förståelse kring fördelarna med mångfald leder det till bra relationer och tillit vilket är en förutsättning till samarbete. Syftet är att stärka förmågan att effektivt kunna kommunicera och samarbeta med andra.

4 Utveckling

Utveckling av andra, dvs sprida sin kunskap och förmåga aka Employeeship eller medarbetarskap. Utveckling är något som sker i hela livet. Även som vuxna utvecklas vi och mognar över tid vilket innebär att vår förmåga att hantera komplexitet och abstraktion ökar. Mognad påverkar förmågan att leda sig själv samt påverkar positivt vårt sätt att förhålla oss till andra dvs kommunikation, samarbete, operationell effektivitet och förmågan till att förstå helhet och perspektiv på lång sikt (abstraktion/scenario). I takt med högre mognad krävs även mindre styrning och kontroll av andra då man i högre utsträckning leder sig själv och tar ansvar i situationer. Syftet med utveckling och mognad är att det leder till positiv påverkan i sagda områden, högre nivåer av medarbetarskap samt möjligheten att hantera mer komplexa frågeställningar tack vare mer sofistikerade samarbeten.

5 Intrapersonell kompetens

Intrapersonell kompetens dvs personlig utveckling aka Personal Development. Självledarskap och personlig utveckling. Här har vi även ansvaret för att utveckla sig själv med de skills, tekniker och funktionella färdigheter som behövs i arbetet. Att utveckla sig själv innebär att ta ägarskap för sin egen utveckling i termer av att öka den egna förmågan inom affärsmannaskap, strategi, yrkesmässiga färdigheter, operationell- samt personlig effektivitet, effektiv kommunikation, samarbete samt att leda och utveckla andra. I takt med att det egna ledarskapet ökar, expanderar även möjligheten att påverka andra genom föredömligt agerande. Detta utgår från en attityd och beteende att vara prestigelös, flexibel och trygg. Syftet är att åstadkomma strategisk självmedvetenhet och därigenom medvetet självledarskap.


6 Kulturbärare

Utveckla och stöttande kultur aka Everyone Culture. Förstå poängen med att vi tillsammans bygger en kultur och här behövs alla, gemensamt skapar vi vår verklighet. "Kultur" kommer med utmaningar i hantering och styrning. Det är ett abstrakt tillstånd som uppstår i olika situationer och i olika konstellationer. Det kan förklaras som en uppsättning outtalade överenskommelser kring vad som anses som accepterande samt icke accepterande beteenden. Dessa "överenskommelser" växer fram av sig själv både i majoritet- och minoritetsgrupper. Kultur är en naturlig del av all mänsklig samvaro. Våra "flockbeteende" är djupt rotade i innebörden med att vara människa, vilket innebär att det är besvärligt att gå emot majoriteten/flocken (dvs kulturen) även om vi strukturellt förväntas göra detta på grund av exempelvis strategiska eller operationella uppmaningar. Det som inte uttalas låter sig inte styras men genom att medvetet förhålla sig till kulturella aspekter, dess fördelar och nackdelar går kultur att påverka. Målet är att bli en en medvetet utvecklande organisation och bestämma vilken kultur man vill ha. Vägen dit och upprätthållandet tas genom att hålla diskursen kring kulturaspekter levande samt att konsekvent stärka och utveckla ovanstående fem områden och säkerställa att de är i samklang med varandra.


Detta är i huvudsak det som beskriver dessa sex dimensioner. Tillbaka till dimension 3 dvs interpersonell kompetens, relation och kommunikation. Detta är inget annat än "laget" och här har vi området teamutveckling. Är det något få organisationer lyckas riktigt väl med så är det området teamutveckling. Det slutar med att man försöker bocka av teamutveckling genom att köra en kommunikationsövning på en kick-off då eller laga mat tillsammans en kväll. Det är inte intentionen som är fel utan, istället får man inte riktigt till det i utförandet. Att laga mat tillsammans är trevligt och kan göras ändå men det är ingen utvecklingsaktivitet. I andra poster skall jag återkomma till teamutveckling men anledningen till att man skall fokusera på att utveckla laget detta är följande.


Laget

Har vi inte superpresterare på alla platser i laget kan vi ändå ta oss till allsvenskan men vi behöver då göra det få andra gör dvs genom bättre labygge (kommunikation, relationer, organisation och effektivitet). När det kommer till aspekten att bygga laget spelar många fortfarande i korpen.


När det kommer till lagarbete spelar många fortfarande i korpen.

Mer om målet med teamutveckling senare i posten och hur man gör praktiskt återkommer jag till i en annan post. Skulle man haett helt lag med toppresterare dvs ett landslag behöver man ändå jobba på laget, utan det vinner man inga mästerskap.

Resan till allsvenskan

För att höja ditt team utgå från ovanstående sex dimensioner.

  1. Gör en bedömning hur ni ligger till i varje område på en skala av 1-10.

  2. Gör en bedömning av dig själv som person inom samma områden på en skala av 1-10.

  3. Vad adderar mest värde kort sikt, medellång sikt och lång sikt (addera värde/effektivitet).

  4. Gör en aktivitetslista

  5. Genomför

  6. Utvärdera


Detta är svaret på frågan hur man gör för att ta sitt team till allsvenskan. Detta samt att fortsätta lyssna på podden och läsa bloggen. Jag ger ytterligare information och perspektiv som hjälper till att göra analysen vad som är viktigast att fokusera på. Allt kokar fortfarande ner till förmågan att göra rätt sak på rätt sätt och även av rätt personer samt i rätt tid. Att kunna göra den analysen och oftare hamna rätt är det som gör skillnad. Av den här anledningen skall vi nu gå vidare till nästa del och titta på syftet med utveckling.


Utveckling av organisationer

Varför är detta viktigt? Jo för utan mål har vi inget att förhålla oss till inget att stämma av mot, utan mål kan man ta vilken väg som helst.


Målet med organisationsutveckling handlar det om att skapa den organisatoriska förmågan att hantera alla faser av en produkt/tjänst livscykel samt organisationens livscykel. Man måste vara bra på att utforska dvs explore på samma sätt som man behöver vara bra på att ta tillvara på allt och utnyttja sista kronan dvs exploit. Man brukar prata om dubbelkönade djur som ambidextra. Det är på samma sätt här, att bli en ambidex organisation som effektivt kan hantera alla faser av produkter/tjänsters livscykel samt organisationens livscykel.


Tänk på en produkt. Först så finns den inte, sedan utvecklas den och introduceras till marknaden. Efter en del skruvande och ändringar anpassas den och efterfrågan ökar. Efter hand får andra upp ögonen för samma produkt, vi får konkurrens då andra också börjar producera varan. Initialt spelar det ingen roll för efterfrågan är stor, det finns gott om utrymme för alla men allt eftersom börjar efterfrågan sjunka. I takt med att behovet minskar av vår produkt försvinner våra konkurrenter. Vissa köps upp och andra går i konkurs. Någonstans i utförsbacken av minskade marginaler får vi bestämma oss för vad vi skall göra, sakta marginaliseras och på sikt gå under eller innovera nya produkter och tjänster till marknaden och därmed påbörja en ny cykel? Man kan beskriva dessa faser i termer av start-up, ung tillväxt, kraftig tillväxt, underhåll och nedgång. Vad som är rätt sak att göra på rätt sätt ur ett operationellt perspektiv (jag hänvisar till dimension ett och två av de ovanstående sex dimensionerna) beror till stor del på vilken fas av livscykeln man befinner sig i.


Ur ett strategiskt perspektiv (dimension ett) vill vi skapa förutsättningar som gör att det inte spelar någon roll att efterfrågan på en produkt sjunker. Som organisation har vi inte alla ägg i en korg. Vi har fler produkter på marknaden samtidigt. Det viktiga är att vi har en organisation som har förmågan att återkommande likt fågel fenix resa sig ur askan och börja om på nytt.


En utmaning är att varje fas premierar olika beteenden och även olika personligheter. Uppstart och ung tillväxt är en fas som till stor del präglas av att vara go-getters, köra på, ta kontakt, prata, kommunicera, hitta nya kunder, nya möten, nya marknader. Kraftig tillväxt däremot innebär att vi behöver rampa upp för att möta efterfrågan. Vi börjar tillverkning till en högre nivå och detta sätter prov på olika produktlinjer och med det behöver vi personer som kan managera projekt. I takt med att marknaden sätter sig och är stabil går man in i en fas av underhåll. Det finns fortfarande försäljning och marginal men den sjunker och därmed behöver marginalen hittas genom att sänka interna kostnader. Den process som startas med streamline, effektivisera, strama åt och driva kostnadskontroll premierar andra beteenden från de som behövdes i företaget från starten. Varje fas innehåller föredragna beteenden och tankemönster och detta skapar en partiskhet inom detta området. Utmaningen är att just den partiskheten får problem att fungera optimalt och ta rätt beslut i de nästkommande faserna. De som är specialiserade på kostnadskontroll och åtstramning har en partiskhet vilket gör de bra på detta men inte fullt lika framgångsrika inom inovation och up-start som är förknippat med utgifter och investeringar utan garantier och därmed högt risktagande.


Teamutveckling

Teamutveckling innehåller i huvudsak tre moment.

  1. Lära känna sig själv och andra.

  2. Jobba på kommunikation, sina relation och skapa tillit.

  3. Genom ovanstående generera transparens och öppenhet.

Eftersom allt handlar om att kunna göra rätt sak, på rätt sätt, av rätt personer och i rätt tid behöver man ett öppet och tillitsfullt klimat. Det behöver finnas förutsättningar för att ha samtal och diskussioner där "sanningen" läggs på bordet utan att det genererar känslomässiga låsningar, rivalitet och olösliga konflikter.


Grupper, team och relationer går alla igenom samma tre faser.

  1. Först gör vi vad vi kan för att passa in, inte sticka ut. Här är vi någorlunda effektiva men inte för att vi är så bra på att fatta beslut utan snarare på grund att vi står i ledet och gör det vi ombeds göra.

  2. I fas två börjar det att knorras i leden. Det vi hade överseende för initialt ifrågasätts allt mer. Vi är inte överens helt enkelt. Det behöver inte vara någon skillnad från i början men då ville vi passa in och la energi på att avvakta. Nu ökar däremot andelen konflikter. Det stora bekymret är att vi inte pratar med varandra på ett transparent sätt dvs sanningsenligt och utifrån känslor. Antingen håller man tillbaka information och knyter handen i byxfickan eller kommer information ut i form av corporate bullshit. Eftersom vi inte pratar med varandra på ett bra sätt är det bäddat för antaganden och med det missförstånd och ännu mer antaganden. Detta föder i sin tur negativa kommunikationsmönster, en nedåtgående spiral av brist på tillit och med detta slutenhet till skillnad från öppenhet och transparens. Alla grupper och relationer kommer hit i någon mån, det går inte att undvika. Det är mer en fråga vad man gör för att hantera fasen så bra som möjligt. När det kommer till att göra rätt sak på rätt sätt behöver vi diskutera, argumentera och ifrågasätta. Vi behöver också vara ärliga med att vi alla är olika, vissa har styrkor där andra har svagheter och utifrån detta finns det en logik när det exempelvis kommer till roller och ansvar. Utmaningen är att när gruppen, teamet eller relationen befinner sig i ett tillstånd av ifrågasättande, outtalade konflikter, rivalitet med mera är individuella inslaget av försvar högt. Beteende som grundar sig i försvar bli därför väldigt lynnigt och känslomässigt instabilt. En konflikt kan bestå av hela 90 procent känslor och bara 10 procent är sakfråga. När man är här som grupp är det en obekväm plats att vara på, ofta en negativ arbetsmiljö samt väldigt ineffektiv. Ofta får man sämre output jämfört med den initiala fasen och det bidrar även till omedvetna beteenden som försöker retadera i utvecklingen. Detta är ett falsarium och egentligen bara ytterligare ett försvarsbeteende dvs att inte vilja gå vidare för utveckling är besvärligt och vi upplever känslor som inte är bekväma.

  3. Men om man går vidare kommer vi till nästa fas av utveckling och här är vi som mest effektiva. Vi behöver inte nödvändigtvis tycka om varandra men vi är väldigt effektiva tillsammans för vi vet vem som är bra på vad. Vi har kanske precis lika många konflikter som tidigare om saker vi tycker olika om men nu har vi ett sätt att hantera konflikter som gör att de aldrig eller sällan eskalerar till känslomässiga låsningar. Alla har ett större utrymme att vara sig själv, olikheter uppskattas för de tillför flexibilitet och nya möjligheter istället för rädsla för konflikter som inte kan hanteras.

Eftersom vi inte pratar med varandra på ett bra sätt är det bäddat för antaganden och med det missförstånd och ännu mer antaganden.

Alla relationer, från två personer till större grupper och team har en fördel att utvecklas i en riktning av ökad medvetenhet kring sig själv och andra, trygga relationer och därmed äkta och sanningsenlig kommunikation.

Personlig utveckling

Då har vi det här med personlig utveckling och det är precis som de andra ett område i sig. Personlig utveckling är en resa som egentligen innebär att vi alltmer vidgar vårt begrepp om identitet. Jag kommer att prata om utveckling i termer av 5 olika faser/steg, likt en trappa. Jag vill understryka att det i generell mening inte finns något bättre med att nå steg fem i jämförelse med steg två. Däremot finns det en fördel från ett ledarskapsperspektiv att nå högre upp på trappan för det korrelerar med ökad förmåga att hantera komplexa situationer och abstraktioner. Det går att likna med förmågan att köra olika fordon. Den som är högre upp i trappan kan köra många olika fordon, situationer och terräng. Det ger därmed förmågan att hantera många olika situationer och behov jämfört med att enbart kunna köra bil på platt väg i solsken. Det innebär dock inte att man är bättre på att köra bil snarare högre förmåga att hantera fler och olika situationer.

Fas 0

När vi föds har vi inte någon identitet ännu. Det finns inget ego, vi vet inte att vi är vi och kan inte separera oss från de personer vi har närmst. Det vi ser är vi. Vi kan inte styra vår kropp eller uppmärksamhet. Det är en icke medveten motorisk fas, vi styrs mer av hormoner och instinkter. Man skriker när man är hungrig, trött eller känner obehag och skrattar och myser när man är nöjd. Vi kan kalla detta för fas 0.

Fas 1

Sedan påbörjas en fas av utforskande och ett sakta formande av vem vi är och vem vi inte är. Ett barn kan exempelvis titta på sin egen hand och försöka att ta den med sin egen hand ovetande om att de försöker ta sig själv. Efterhand lär de sig att handen är deras och att de är separerade från den personen de har absolut närmst. Vi kan kalla detta för fas 1.

Fas 2

Därefter får man en högre förståelse för sig själv och sina egna behov och försöker få dem tillgodosedda mer direkt. Kopplar barnet ihop att det får mat genom att skrika och kramar när de gråter och gos när de skrattar utvecklar det strategier för att få sina behov tillgodosedda genom dessa beteenden. Barn är direkta i vad de vill, något vi kan känna igen när vi hör utryck som "jag vill", "jag vill", "jag vill", "jag vill", "jag vill". Egocentrismen är hög även om man kan bli lurad för strategin kan ibland ta vissa kollektiva och tillmötesgående uttryck. Detta är fas två och för det stora flertalet går man vidare till ytterligare faser i sin utveckling. Dock gäller det inte alla, hela 13 procent räknar man stannar i fas två livet igenom. Tittar man på extremt egocentriska beteenden som att öppet sko sig för egen del, att alltid framhäva sig själv (dvs utan glimten i ögat), agera väldigt kortsiktigt, kategoriskt, endimensionellt, med perspektiv som dominans/undergivenhet är detta ett beteende vilket ibland kan förstås som nivå 2.


Fas 3

Därefter börjar rörelsen mot fas 3 som innebär att alltmer få en socialiserad identitet. Det börjar med att man som ung vuxen träder in i vuxenlivet. Ökat ansvar, arbete och senare även egna barn. Vi är inte primärt en egen individ utan identifierar oss själva som föräldrar, kollegor eller samhällsmedborgare. Vi är en del av något större än oss själva, ett eller flera kollektiv. 23 procent stannar på fas 2,5 och man beräknar att 13 procent når fas 3.

Fas 4

Nivå 4 går att beskriva som en upplösning av den socialiserade identiteten och inte bara det utan även en distansering från delar man tidigare identifierade som en del av en själv. Känslor är ett sådant exempel.


  • Nivå två säger "jag är arg" eller "det är ditt fel att jag är ledsen".

  • Nivå tre säger att nu pratar vi inte mer om den saken utan försöker vara sams.

  • Nivå fyra pratar istället att de har en upplevelse av en känsla, de kan i högre utsträckning titta på sina känslor på distans istället för att svepas med.

  • Nivå 5 menar snarare att känslor är en del av upplevelsen det innebär att vara människor och har slutat att sätta etiketter som bra, dålig, positiv eller negativ. Att leva är att känna. Det är inte hur man har det utan hur man tar det.


Fas 5

För nivå 5 är allt ett val och eftersom den här personen kan känna igen sig i alla tidigare nivåer är det inte ett kategoriskt dömande av personer och beteenden utan snarare empati och förståelse. En person på nivå fem har en högre förståelse för abstraktion och komplexitet vilket skapar förmågan att fatta beslut idag som får en positiv påverkan först längre fram. Tittar vi på taletsättet "rik är den som planerar för tre generationer fram, fattig är den som endast planerar inför helgen" är det mer troligt ett uttryck för nivå fem snarare än nivå två. Tittar vi på talesättet "tänk inte så mycket, bara kötta på" är detta ett uttryck med mer rigiditet, innehåll av dimensioner av svart/vitt eller rätt/fel och troligen ett uttryck för nivå för nivå två. Man räknar med att mindre än 2 procent av befolkningen når nivå 5.


Rik är den som planerar för tre generationer fram, fattig är den som endast planerar inför helgen.

Målet är att ni nivå 4

Alla behöver inte ta sig till nivå 4 och det är inte varken bättre eller sämre men det genererar olika resultat. Men:


  • Är du ledare eller har ledarambitioner och vill skapa organisationer med förågan att födas på nytt?

  • Vill du medvetet kunna leda grupper till sista fasen av en grupputveckling?

  • Vill du ha förmågan att kunna utveckla relationer och kommunicera med vem som helst?

Då finns det anledning att prioritera upp både den personliga utvecklingen och medvetet sträcka sig åt nivå 4, ta sig an team/grupputveckling, relationsutveckling och strategiskt kunna utveckla organisationer.







9 visningar0 kommentarer

Senaste inlägg

Visa alla