Byråkratisk organisationsutveckling. En blueprint.

Uppdaterad: apr 6

Medveten utveckling av byråkratiska organisationer. Resultatet är strukturell stabilitet och och förutsättningar för en god psykosocial arbetsmiljö.


Organisationsutveckling. Chef och ledarskap. Coachning. Utbildning. www.lewren.se
Byråkratisk organisationsutveckling. En blueprint.

Individer, grupper och organisationers förmåga att prestera och samarbeta kan förstås utifrån en utveckling- och mognadsskala inom kompetens, färdigheter samt kognitiva förmågor till abstraktion och mentalisering.


  • Individer kan förstås utifrån en mognadsskala på fem steg (R. Kegan)

  • Grupper och samarbete kan förstås utifrån en mognadsskala i tre faser (Schutz)

  • Organisationer kan förstås från fem olika organisationsformer (Laloux) men även utifrån nivån av mognad/utveckling i organisationens livscykel.

Till detta verkar och agerar individer, grupper och organisationer utifrån såväl kontextuell påverkan som externa krav i form av lagar och förordningar. Olika kulturella uttryck och interna kulturer växer fram som ett resultat i mixen av individer, grupper och organisationer dess separata mognads- och utvecklingsnivå samt kontextuell påverkan.

En organisation, oavsett form eller livscykel, har en gemensam utvecklingsnivå som kan uttryckas i fyra steg. Denna ger samtidigt en beskrivning av både tillvägagångssätt att fatta och implementera beslut samt ledarskapsstil:


  1. Direkt och instruerande.

  2. Regelstyrd och byråkratisk.

  3. Flexibel och coachande.

  4. Integrativ.


För utveckling av grupper och organisationer bör inledande fokus läggas kring stegen som avser utvecklingsnivån 1) direkt och instruerande samt 2) regelstyrd och byråkratisk. Flexibel/coachande och integrativ mognad kräver medveten utveckling under lång tid samt kräver hög individuell mognad. Det är därför svår att tillämpa för hela team eller organisationer. Den rekommenderas istället vid senior ledarutveckling exempelvis i individuella coach- och utvecklingsprogram. Genom individuell utveckling av centrala kulturbärare påverkas team, organisation och kultur istället på detta sättet indirekt.


Organisationer som startar eller som lämnats utan nämvärd styrning har samma behov som alla organisationer av både direkt styrning, instruktion såväl som regler och förhållningssätt. Den stora skillnaden är hur dessa behoven har tillgodosets. När styrning saknas utvecklas dessa organisationer i en riktning att bli hjälteorganisationer till skillnad från processorienterad. Detta medför vanligtvis problematik i form av kortsiktighet, tyngdvikt på ledarskap, socialt spel och inflytande till skillnad från styrning, chefskap och systematiskt kvalitetsarbete. Ett annat sätt att uttrycka detta är att organisationen blir ”overlead and undermanaged” vilket gör att organisationen står kvar och stampar på nivå 1 (behov av direkt och instruerande).


Strukturell stabilitet Hur tar man en organisation på en utvecklingsresa och vad är målsättningen? Det omedelbara målet för alla former av kommunala, regionala eller statliga verksamheter är att utveckla en strukturell stabilitet.

Styra, leda och coacha Som specialist utför man arbete. Som chef utför man arbete genom andra. Chefens primära uppgift är att managera organisationens maskineri, själva systemet. Exempel på chefens uppgifter är att avgöra vilken kompetens som behövs på respektive plats i systemet och till vilken nivå. Sätta vision, strategi, mål och spelregler med mätvärden för att uppnå mål är andra uppgifter som åligger chefen. Chefen styr framdriften av maskineriet. Därefter är det ledarens uppgift att få personer att anpassa sig, fungera och må bra i systemet. Styra kan därför förstås av det som ingår i chefens rollbeskrivning och kan därför ses som en tämligen systematisk uppgift som innebär att fatta beslut och implementera beslut utifrån vad som är bäst för systemet. Att leda personer för att anpassa sig, fungera och må bra i systemet är kopplat till ”leda och coacha” vilket föranleder att vi nu kan gå tillbaka till olika exempel på ledarskap. Dessa är som tidigare beskrivet 1) direkt och instruerande, 2) regelstyrd och byråkratisk, 3) flexibel/coachande samt 4) integrativ.

Krav, resurser och individuell påverkan Den fysiska och psykosociala arbetsmiljöarbetet har olika utmaningar. Den fysiska arbetsmiljön är i sammanhanget enkel att hantera då den kan addresseras med fysiska problemlösningsstrategier som reducerar miljömässiga risker. Detta kan röra sig om förvaring av hälsofarligt material, halkskydd men också miljömässiga stressorer som bullerskydd. Psykosocialt arbetsmiljöarbete innebär större utmaningar på grund av att belastning är en individuell upplevelse. Probleminriktade strategier kan till viss del hantera krav och resurser men utöver dessa behövs även känsloinriktade strategier. Ett exempel på känsloinriktad strategi är att reflektera kring olika förhållningssätt. Orsaken till psykosocial stress försvinner inte men upplevelsen av stress kan exempelvis minskar till följd av expanderade förhållningssätt.

En aspekt av flexiblet/coachande ledarskap är att det finns en medvetenhet och en förmåga att även addressera känsloinriktade perspektiv. Det vill säga: Systemet är vad det är, tillvägagångssätt och regler behöver följas. Men vi kan ändå prata om individuella utmaningar och den mentala belastningen personer kan uppleva som ett resultat av att leva och verka i systemet.

Väg fram i utveckling och förändring Tar vi ovanstående beskrivning med oss är det nu möjligt att hitta en väg fram i ett utvecklings- och förändringsarbete som baserar sig på fyra egentliga fokusområden.

  1. Struktur / ledningssystem: Detta innebär att fokus läggs på regler, normer/spelregler, processer, beslutsvägar, vision/målarbete, performance management, KPI, uppföljning, kommunikationsplan, informationssystem med mera.

  2. Samarbete: Detta innebär att öka den individuella och kollektiva förståelsen kring vikten av samarbete. Teoretiskt är det lätt att förstå men praktiskt är det lätt att gå vilse. Förståelsen kring samarbete, teknik för genomförande och gemensamt språk behöver ”övas in” i trygg miljö. Det resulterar i en samsyn kring behovet av samarbete, långsiktighet och stabila processorienterade orgnisationer till skillnad från kortsiktiga vinster i hjälteorganisationer.

  3. Individuell medvetenhet & relationer: Att förstå sig själv och vilken effekt vi har på vår omvärld är avgörande för individuell samt relationell mognad och utveckling. När vi ökar medvetenheten kring oss själva och transparensen om oss själva till andra skapas förutsättningar att prata om vår gemensamma relation.

  4. Flexibelt/coachande ledarskap och integrativa förhållningssätt: Individuell coachning och stöttning av seniora chefer/ledare att utveckla sig själv och sitt ledarskap. Detta resulterar i ett lugn och säkert agerande i en turbulent omvärld med konstant lärande och förändring som vardag.

Resultat När dessa fyra fokusområden hanteras resulterar det till att organisationen ökar i produktivitet. Den psykosociala arbetsmiljön blir bättre samt förmågan att snabbare anpassa sig i takt med föränderlig omvärld förbättras genom bättre samarbete och ökad relationell flexibilitet.



Digital utbildning i coachande ledarskap. Utveckla till ledarskap. Led andra genom utveckling. Magnus Lewrén AB. Malmö.




5 visningar0 kommentarer

Senaste inlägg

Visa alla