Medarbetarskap. Så gör du.

Vad är medarbetarskap? Vad är poängen med medarbetarskap? Hur bygger man en arbetsplats präglat av medarbetarskap? Den här artikeln skall behandla dessa frågor. Medarbetarskap är en av flera etiketter som används. Vi kan använda andra etiketter som chefslösa arbetsplatser, självstyre eller teal-organisationer för att beskriva samma sak. Själv föredrar jag att beskrivningen kring den medvetet utvecklande organisation. Det tycker jag bäst fångar vad det handlar om.




Utveckling ger bättre affärsresultat

Det finns två olika sätt att förhålla sig till utveckling. Utveckling kan å ena sidan förstås från ett affärsmässigt perspektiv. Utveckling ger bättre affärsresultat! Tre exempel på detta är att ökad individuell självmedvetenhet ger flexibilitet och förmåga till anpassning. En grupp som går igenom en medveten utveckling presterar effektivare och upplever samtidigt en trygg och positiv arbetsmiljö. En medvetet utvecklad organisation är kostnadseffektiv samtidigt som färre saker faller mellan stolarna. Från ett affärsmässigt perspektiv är utveckling bra för det är likställt med positiva resultat.


Filosofiskt perspektiv

Det andra sättet att förstå utveckling är från ett filosofiskt perspektiv. Utveckling är inte en tävling med vinnare eller förlorare. Någon som utvecklats mer är inte bättre än någon annan. En relation är inget som skall vinnas, en relation kan däremot fördjupas. På samma sätt är det med vår personliga utveckling, utveckling för grupper och organisationer. En organisation, ett samarbete, en relation eller ett liv är ingen konstant. Det är något som är i ständigt rörelse. Business har funnits under lång tid och kommer finnas så länge det finns människor. Det går inte att avgöra när man kommer fram eller när man når mål för det finns inga definitiva mål. Utveckling är likställt med liv och vi skall utvecklas för det är det rätta att göra. Det skapar meningsfullhet samtidigt som det bidrar med harmoni i våra liv och trygghet och säkerhet till våra samarbeten, organisationer och samhällen.


Oavsett vilket syfte och vilket perspektiv du anlägger utesluter det ena inte det andra. En medvetet utvecklande organisation uppnår både affärsmässiga resultat och bidrar till harmoni och trygghet.


1. Vad är medarbetarskap och vilken är utmaningen?

För att svara på den frågan behöver vi först förstå att det finns tre utmaningar alla arbetsplatser delar på: Engagemang, erfarenhet och mognad.

När vi har äkta engagemang på en arbetsplats får vi en mängd saker på köpet. Exempel på detta är bättre samarbete, bättre kvalitet på produkter och tjänster, högre effektivitet och högre flexibilitet. Listan kan göras lång. Detta är inga nyheter för dig. Det räcker med att vi går till oss själva. När du är engagerad går det mesta bättre, eller hur? Detsamma gäller erfarenhet. När du är erfaren har du förståelse för vad som behöver göras samt hur. När du är senior i arbetslivet har du en annan förmåga att fatta beslut jämfört när du är ny i arbetslivet. Att bli bättre på att fatta beslut är dels ett resultat av mer erfarenhet men även ett uttryck för högre mognad.

Om vi kombinerar engagemang, erfarenhet och hög nivå av mognad har komponenterna till självstyre och medarbetarskap. Det vi har är:

  • Personer som har en egen motor, egen motivation att agera och driva framåt.

  • Personer med erfarenhet som kan fatta affärsmässiga beslut, "göra rätt sak på rätt sätt".

  • Personer som mognat förbi nivåer av självfokus och egoism som därigenom får ökad förmåga att förstå abstraktion och komplexitet. De kan förstå och agera utifrån ett ökat holistiskt perspektiv.

En arbetsplats som har dessa tre faktorer har förutsättningarna att nå nivåer av medarbetarskap. De individer som kan mer än andra hjälper till att utveckla, supportera och uppmuntra. Det finns inte ett behov av chefer för att driva verksamheten framåt, för att koordinera, lösa konflikter, kontrollera, följa upp, motivera, inspirera och fatta beslut. Det som behövs göras görs tillsammans genom ett växeldragande och internt koordinerande.

Självstyre kan låta som en utopi. Men det finns många exempel på arbetsplatser som lyckats med goda resultat. Nu är det inte en situation av det ena eller det andra. Hundra procent självstyre är inte möjligt att nå och inte önskvärt för många organisationer. Det behöver inte vara ointressant ändå. Det finns mycket att vinna! Undersökning visar att majoriteten av anställda på arbetsplatser är passiva eller till och med fientligt inställda. Det räcker att man når initiala nivåer av medarbetarskap för att se positiva resultat.

Omöjligt eller mekanik?

Går det att få personer att ta ägarskap? Det vill säga att skapa en situation där individer tar eget initiativ, har en egen motor och driver på egen hand?

Om det skulle gå innebär det en mängd av positiva konsekvenser på aspekter som tid, kostnad och kvalitet. Saker som tidigare faller mellan stolarna blir gjort. Personer som är inblandade i aktiviteter visar på eget initiativ istället för att hänvisa till någon annan.

Det finns de som menar att det går inte att åstadkomma ägarskap och eget driv. Lyckligtvis är detta fel. Det finns en mekanik i hur vi gör men däremot kommer inte alla att nå till samma resultat. Det har inte att göra med vilja utan förmåga, vi är alla olika. Alla kan utvecklas men vi utvecklas inte på samma sätt och vi når inte lika långt. Nu är det inget problem för vi ska inte betraktas som enskilda bitar. I en organisation är vi delar av en större helhet och alla delar behövs.

Men, detta är en mekanik. När du ser mekaniken och förstår vad den innehåller kan du applicera den på din egen utveckling, din grupp, avdelning, företag eller organisation och uppnå liknande resultat.


2. Samarbete är en dans!

Samarbete är som en dans. Det krävs både ett ledarskap och ett följarskap. Båda har sina roller och rörelser att utföra.

  • I pardans finns det någon som leder och någon som följer. Den ena rollen innebär att leda i dansen och i den andra rollen innebär att följa.

  • Den som leder i dansen visar vad som ska hända genom placering av fötter och händer, genom kroppsspråk, mimik, ögon och attityd.

  • Den som blir ledd har sin roll och uppfattar dessa handrörelser, kroppsplaceringar och instruktioner och utför sin del av dansen.

  • Den som leder kan inte leda om det inte finns någon som följer. Den som följer har ingen att följa om det inte finns någon som leder. Båda behövs, dans är en symbios mellan de två.

För att dansa bättre behöver man prata om vad som går bra och vad som kan utvecklas. Ett annat sätt att utvecklas är att byta roller med varandra. När den som vanligtvis leder istället är följare blir det tydligare hur viktigt det är med tydliga instruktioner, tajming och att anpassa nivå till förmåga. När den som vanligtvis följer istället är ledare blir det tydligt att det är ett samspel och det gäller att följaren är på alerten och följsam. Det är svårt att dansa med någon som är avig, motvillig eller reaktiv.

Hur bra man dansar är en produkt av bådas (allas) ansträngning.

Alla ansvarar för dansen

Samarbete och medarbetarskap är på samma sätt. Vi behöver ta ägarskap, visa initiativ och ledarskap men även växla till att vara följare när någon annan leder dansen. När vi har kapaciteten att gå in och ur dessa olika roller uppstår det möjligheter till en bra dans på arbetsplatsen.

Då finns det förutsättningar för att flexibelt göra det som behövs men även hantera det som faller mellan stolarna. Att agera för att situationen kräver det även om det inte ligger i vår roll.



3. Belönas passivitet eller aktivitet?

Hur vi samarbetar med varandra fungerar på olika sätt beroende på vilka vi samarbetar med och i vilka sammanhang. Ett sätt att illustrera det här att att se hur olika organisationer hanterar rollfördelning och vilka beteenden som belönas. Att vara anställd inom det militära skiljer sig åt från att arbeta på Virgin för Richard Branson. Om du vill ha engagemang och initiativtagande på en arbetsplats men inte har det är en aspekt att fundera över: Vad är det som belönas?


Det finns ett repetitivt mönster av passivitet och fientlighet på arbetsplatser inom branch efter branch. Vad är detta ett utslag av? Är det personligheter hos dessa individer eller är det miljön? Hade statistiken förekommit på någon enstaka arbetsplats hade det eventuellt gått att härleda till enskilda individer eller förekomsten av negativa kulturer. Men den negativa statistiken är repeterbar från branch till branch och ser ut på samma sätt i land efter land. Passivitet och fientlighet är ett resultat av organisation och ledarskap som resulterar i ett dåligt samarbete. Den negativa statistiken är inte förvånande, den är förväntad när formen ger repetitiva resultat. ​ Det går att förstå en organisation och dess beteende utifrån fem olika former. Formen på en organisation är både en beskrivning på hur den styrs men även ett uttryck för olika nivåer av utveckling. Det finns röda, bruna, oranga, gröna och blå organisationsformer.

  1. Röda organisationer, de primitiva Den röda organisationen är en form för dominans och underkastelse. Länder som utsätts för en militärkupp kan gå tillbaka till en primitivt form av organisation, en envåldshärskare som bestämmer allt. Det finns klara konsekvenser kopplat till beteende. Det som belönas i den typ av system är vanligtvis lojalitet och lydnad.

  2. Bruna organisationer, de byråkratiska Nästa form är den bruna organisationen. Detta brukar benämnas som den vanligaste formen och täcker in omkring 70 % av alla organisationer. Det är den byråkratiska organisationen. Exempel är militära organisationer men även myndigheter, kommunala och regionala verksamheter. Det finns en förutsägbarhet i vad man ägnar sig åt. Man gör ungefär samma sak idag som igår och imorgon. Här har vi en form av stabilitet, det är trögrörligt. Det finns vinster för i en demokrati kan inte så mycket hända även om man byter ledare för maskineriet rullar vidare. Men det kan komma en ledare som vill omkullkasta systemet och införa autokrati och former av diktatur. Inom byråkrati är det fortfarande dominans vi pratar om men istället för en person är det underkastelse inför ett system och den socialiseringen belönas. Det är en pyramidorganisation och alla medarbetare befinner sig någonstans i den strukturen. Det som belönas är förmågan att passa in i systemet vilket indirekt medför en strukturell passivitet. Trump som kollega. Ett exempel på hur en röd ledare bidrar till instabilitet i en byråkratisk organisation.

  3. De oranga organisationerna, de tävlingsinriktade Den oranga organisationen är fortfarande en hierarki med dominans men det finns också krav på högre flexibilitet. Ett företag som konkurrerar med andra företag på en öppen marknad behöver följa sina kunder och parera konkurrensen från andra företag. Detta resulterar i högre krav på flexibilitet. Egna initiativ belönas men inte hela tiden. Ibland behöver du stå i ledet och ibland behöver du gå fram och ta egna initiativ. Den blå organisationen socialiserar och belönar såväl till systemet av en pyramidorganisation samt individuell tävling och resultat.

  4. Gröna organisationer, engagemang och värderingar Den gröna organisationen är fortfarande en tävlingsverksamhet, man tävlar mot andra företag om sin överlevnad på en marknad. Men de gröna organisationerna påverkas även av perspektiv som engagemang och värderingar. Exempel på företag är Virgin som nämndes innan men även företag som Apple kan nämnas. Organisatoriskt finns det utmaningar för strukturer av dominans och hierarki föder effekter av strukturell passivitet. De kan ta sig olika uttryck beroende på vilken kultur man har i organisationen som vidmakthålls och stöds av olika belöningsmodeller. Gröna organisationer har fortfarande liknande system av byråkratisering, kontroll och uppföljning men en kulturell öppenhet.

  5. Blå organisationer, integrativa Integrativa organisationer är målet att ta sikte på. I praktiken går de inte att nå för de förutsätter en hög organisatorisk mognad och en kollektiv medveten utveckling. Men likväl är detta målet för organisationers utveckling. Det handlar inte om att vinna/förlora, det handlar om alla alla ska vinna. Organisationen uppfyller sitt syfte i sina produkter och tjänster men sättet de driver sina organisationer handlar om att medvetet utveckla arbetsplatsen, team/grupper och individer. Den individuella och kollektiva utvecklingsnivån påverkar i sin tur framväxten av organisationens produkter och tjänster. De får fler syften som innebär hållbarhet, långsiktighet, socialt, organisatoriskt och psykosocialt ansvar än att enbart generera vinst på kort sikt.

Abstrakt och komplext

Ju högre upp i trappan vi kommer ju mer sofistikerade blir organisationerna. De blir mer abstrakta och mer komplexa, svårare och utmanande att arbeta i. Det är i princip lättare att jobba i en primitiv organisationsform, att agera på instruktion. I mer komplexa organisationsformer är det inte lika konsekvent och uppstyrt. Det är inte svart eller vitt. Inte rätt eller fel. Flera saker kan vara rätt och fel på samma gång. Högre abstraktion innebär att det blir komplext och svårt att förhålla sig till dem. ​

Belöning

De effekter vi kan se i organisation efter organisation, i branch efter branch och land efter land är delvis ett resultat av organisationsform.

  • Röda organisationer kräver underkastelse samt att agera på instruktion. Dessa organisationer får resultat i form av rädslor och misstänksamhet.

  • Bruna organisationer socialiserar underkastelse i ett system, att stå i ledet och arbeta konsekvent. Det resulterar i stabilitet men belönar indirekt passivitet.

  • Oranga organisationer belönar tävling och kortsiktighet.

  • Gröna organisationer är något ambivalenta. De agerar på en öppen marknad och belönar därför tävling men har samtidigt en kulturell ambition att vara mer öppna och värderingsstyrda. När det blir rätt är detta organisationer som agerar och lever utifrån sina värderingar. När det blir fel är deras CSR (corporate social responsibility) snarare en påklistrad yta i marknadsföringssyfte.

  • Blå organisationer känns bäst igen genom ett medvetet val kring ambitionen att utvecklas. Integrativa samarbeten handlar om utforskande och expansion. Blå organisationer belönar inte men de är belönande på grund av att den utgår från acceptans, förståelse, tillit, förtroende, öppenhet, inlyssnande, individuell anpassande, expansion, utforskning och utveckling. Det är en medvetet utvecklande organisation och det skapar i sin tur meningsfullhet. Meningsfullhet är den indirekta belöningen.




4. Hur utvecklas vi som individer?

Fram till nu har vi tittat på olika organisationsformer. Det finns mer primitiva organisationsformer och det finns mer komplexa och sofistikerade organisationsformer. Organisationer utvecklar olika ritualer, procedurer och kulturer som håller organisationen vid liv. Organisationen får därför ett förutsägbart beteende även när personer i systemet byts ut. Samtidigt så påverkas organisationen av de individer som verkar i organisationen. Inflytelserika personer påverkar mer.

Personer agerar utifrån sitt sätt att förstå och förhålla sig till världen. För att veta vad personer påverkar med behöver vi först förstå att det finns olika nivåer av perspektiv. Dessa perspektiv är en direkt konsekvens av mognadsnivå och personlig utveckling.

För att förklara detta ska vi ta en metafor.

Tre barn, syskon, står högt på taket till ett högt hus och tittar på trottoaren nedanför. Mellersta barnet säger vad små människorna är. Äldsta barnet säger vad små människorna ser ut att vara här uppifrån. Minsta barnet säger min kompis på förskolan storebror har en ödla. Alla tre ser på samma scenario men ändå inte. Det äldsta syskonet kommenterar sin egen perception. Det äldsta syskonet kan förstå de två andras sätt att se och kommentera men de yngre syskonen kan inte göra det omvända.

Utveckling innebär expansion av hur vi kan se och förstå världen. Utveckling och mognad stannar inte när vi unga vuxna. Det har potential att fortsätta genom hela livet. Utveckling i vuxen ålder kommer dock inte automatiskt med ålder utan är en konsekvens av att utsättas för komplexitet och konflikter som vi inte kan hantera med innevarande förståelse och resurser. Komplexiteten kan komma ad hoc som en del av att vi lever våra liv och krockar med verkligheten. Komplexitet kan även komma med att medvetet utvecklas.

Vi är unika på många sätt men vi är också lika i många aspekter. Hur vi utvecklas och mognar är en av dessa aspekter. Vi ska därför titta på en modell som förklarar hur vi utvecklas som personer.

Beroende och oberoende

Detta är en förklaringsmodell och en teori hur vi utvecklas som personer. Det första jag vill nämna är att vi tenderar att pendla mellan två lägen som personer. Det ena läget är mer egoistiskt, självcentrerat och oberoende och det andra upplevs mindre egoistiskt och istället mer kollektivt (beroende). Man kan likna detta med en pendelrörelse mellan dessa två lägen som påverkar oss genom livet.

  • 1th order När vi föds har vi inget direkt medvetande. Vi vet inte var vi börjar och var vi slutar. Detta går att se på ett litet barn som försöker att ta sin egen hand med sin egen hand, ovetande att handen tillhör barnet själv. Det är en fas då vi agerar utifrån reflexer, hormoner och instinkt. En period då vi är oändligt beroende av vår omgivning för överlevnad.

  • 2nd order Det som sedan sker är att vi sakta men säkert blir mer medvetna och därmed också vill göra mer saker på egen hand. Första trotsåldern och uttalanden som “kan själv” är exempelvis en del i processen frigörelse och skapandet av det egna jaget. Fas 2 är en beskrivning av en fas vi går igenom som unga och den kan sägas pågå under perioden som tonåringar och varar fram till att vi är unga vuxna. Det är en individualistisk och oberoende fas med stort fokus på självet och detta kan upplevas av omgivningen som en egocentrisk period. Ett exempel är en tonåring som kan upplevas tänka främst på sig själv och utifrån egna intressen. Den här fasen pågår fram till att vi sakta men säkert blir unga vuxna, till dess vi börjar få eget ansvar, jobb och förpliktelser och kanske egen familj och barn. Som förälder behöver du stå för omvårdnad av andra. Det accelererar behovet av utveckling till 3:e nivån.

  • 3rd order Förståelsen vad det innebär att vara person innehåller nu också förpliktelsen och omvårdnaden av andra. Perceptionen av vem vi är utökas. Jaget är inte längre bara självfokus utan en familj med flera personer, ansvar, samhällsansvar, arbetsansvar, kollega och vän. och en arbetsplats med ansvar och kollegor. När vi nått nivå 3 är vi relativt bra samhällsmedborgare. Vi har internaliserat samhällets regler. Vi gör det som förväntas även när det inte finns någon övervakning. Anledningen till att vi följer dessa regler är att vi inte längre ser dem som regler. De är en del av oss själva som en följd att vi vidgat perspektivet av hur vi definierar oss som personer som en del av ett kollektiv.

  • 4th order Nivå 4 exemplifierar en ny fas av oberoende. Man bryter sig loss från det kollektiva i någon bemärkelse och går över till en fas av ett mer individualistiskt synsätt. De tidigare faserna och dess beteenden är inget som glömts bort, de är som ringar på ett träd och är fortfarande en del av oss själva men vi har fått nya ringar. Vi kan m.a.o. gå tillbaka till ett tidigare beteende av att agera kollektivt men nu även växla genom att också agera oberoende och individuellt. Denna fasen är mycket intressant för den moderna människan i vårt komplexa samhälle. I den här fasen hittar vi också svaren på många frågeställningar som vi ställer oss när det kommer till aktivt medarbetarskap. Denna fasen innebär kompetens och förmåga att vara både ledare och följare i dansen och flexibiliteten att växla mellan dessa roller. Likt en författare som skriver en teaterpjäs kan vi författa våra liv i en större utsträckning. Vi är inte längre hänvisade att spela en viss "roll" i livet utan vi kan välja mellan olika roller beroende på situation.

  • 5th order Nivå 5 är en fas där vi åter är tillbaka till ett perspektiv av beroende och en identifikation av oss själva som en del av något större. Här kan man se att en person agerar på ett visst sätt för det finns ett moraliskt ansvar som spänner över större perspektiv och tidsrymd. Jag beter mig på ett visst sätt för jag har ett ansvar inte bara här och nu utan även för kommande generationer och allt annat liv på planeten. Det beräknas att mycket få personer når 5:e nivån. En ung Nelson Mandela krigar för vad han ansåg vara rätt i Sydafrika. En gammal Nelson Mandela betonade betydelse av försoning, att ena sitt land och inte kasta in det i ett inbördeskrig och våld som får konsekvenser för lång tid och många generationer framåt.

Samma person, olika nivåer av mognad och olika beslut.
  • Utveckling följer inte ålder. Men hög utveckling kan inte uppnås utan hög ålder.

  • Beroende på nivå av utveckling ser man på världen på olika sätt.

  • Varje nivå medför vissa givna beteenden.

  • En lägre nivå kan inte förstå en högre.

  • En högre nivå kan förstå alla tidigare.

  • Mindre än 1-2 % beräknas nå nivå 5.

Målet med individuell utveckling är nivå 4

​Individuell utveckling på nivå 4 medför automatiskt att personer agerar med en egen motor, egen motivation och själv driver framåt. De kan växeldra med andra och har förmågan att flexibelt välja att agera både ledare och följare. Individuell utveckling på nivå 4 medför att personer mognat förbi tidigare nivåer av självfokus och egoism. De har ökad förmåga att hantera abstrakta och komplexa frågeställningar och kan fatta beslut och agera utifrån vad som blir bäst för helheten.